Clockwork
Liderazgo
Lean
Problem Solving
admin
9 octubre, 2020

5 Cambios Lean a su Práctica Gerencial Diaria

Aplicar prácticas Lean cambia radicalmente la forma en que los gerentes administran y gestionan. Se descartan los viejos hábitos y se adoptan nuevos comportamientos. Curiosamente, los mismos comportamientos nuevos que parecen completamente obvios y de “sentido común” para los gerentes unos años después, se ven como “gran cambio”, “transformación completa”, “cambio de paradigma”, “cambio cultural” de inicio. Esto es definitivamente una exageración como resultado de salirse de su zona de confort. Los cambios de comportamiento Lean son, de hecho, bastante pequeños y manejables, pero tienen un impacto duradero en los resultados. A continuación presentamos 5 consejos, alineados con el pensamiento Lean, para aplicar a su ritmo operativo – las actividades diarias de administración y gestión.

1) Vea la situación usted mismo

El primer cambio sustancial es no permitirse decidir sobre situaciones y problemas sin al menos haber visto una instancia concreta, en el lugar real con la gente real, el “genba” o “gemba”. La mayoría de las decisiones ejecutivas aparecen como “casos”: alguien prepara un resumen de la situación, las partes interesadas clave se reúnen y comparten su opinión sobre lo que está sucediendo e impulsan su solución preferida; luego el gerente decide. Con frecuencia, estas decisiones toman giros inesperados en la ejecución.

Cada vez que un gerente va a ver un caso concreto del tema que se está discutiendo, regresa con una comprensión completamente diferente de la situación. Ingenieros y analistas tienden a categorizar en paretos los elementos más importantes del problema y, al hacerlo, tienden a mezclar instancias que tienen orígenes/ causas muy diferentes. Las soluciones que abordan problemas mal definidos tienden a no resolver nada y generar resultados inesperados y hasta perjudiciales en algunas situaciones.

Los ejecutivos precisan formular estrategias generales dentro del pensamiento Lean, pero teniendo en cuenta hechos concretos que han visto por sí mismos y muchos intentos en sitio para resolver el problema y comprender qué es factible y qué no: De esta manera sus estrategias tienden a ser mucho más precisas y mucho más pragmáticas.

2) Actúe como defensor del cliente

En cualquier problema, el cliente rara vez se sienta en la mesa en la sala de juntas, mientras que todas las demás partes interesadas por lo general están allí, listas para comenzar. Las discusiones pueden volverse tensas, cada uno defiende su propio interés personal o funcional, y es muy fácil dejarse llevar por la tentación de tomar decisiones que tienen como objetivo mantener las cosas equilibradas internamente.

Un cambio claro que surge en la aplicación del pensamiento lean es que el gerente ya no se erige como el juez distante que tomará decisiones una vez que todas las partes interesadas hayan expresado su punto de vista, sino como un defensor activo de los clientes:

  • ¿Cómo afecta esta decisión y a qué clientes?
  • ¿Cómo afectará esto nuestra relación con ellos?
  • ¿Los estamos presionando para que opten por una alternativa, ya sea de la competencia u otra forma de resolver su problema, si optamos por esta o aquella opción?

Si la persona de mayor jerarquía y poder de decisión en la sala de juntas defiende los intereses del cliente, gradualmente, toda la organización se enfoca más en el cliente a medida que se recuerda a los actores clave que están allí con un propósito más allá de impulsar sus intereses funcionales o políticas inmediatas.

Como líder, sea el representante del cliente en su organización.

3) Involucre a las personas para que ejecuten sus propios cambios e ideas

A medida que los gerentes adoptan Lean, cambian por completo su actitud hacia la gestión de sus equipos. En lugar de tomar decisiones (dar una orden) y luego verificar su ejecución (control), visitan al equipo para verificar su comprensión de la situación general y alentar a los equipos a hacer sus propios cambios paso a paso.

La técnica Lean aplicable es la gestión visual: los procesos de trabajo deben ser visibles de manera que todas las personas que trabajan allí comprendan intuitivamente lo que se requiere. Esto fomenta un esfuerzo mental adicional en términos de iniciativa y cuidado por parte de aquellos involucrados en el proceso. El propio sistema de gestión visual orienta la mejora.

Los gerentes ya no aprueban la solicitud de cambio. Van al lugar de trabajo para escuchar lo que los equipos pretenden cambiar, discuten con los equipos si estos cambios van en la dirección correcta para resolver los desafíos generales y luego hacen lo que pueden para respaldar el cambio propuesto. En gran parte, con esto se busca superar la burocracia y los obstáculos que previenen el cambio en la organización.

En la mayoría de las organizaciones, los equipos han sido condicionados para seguir los sistemas en su lugar y, a menudo, no se producirán cambios o se producirán cambios extremadamente tímidos. Apoyar estos pasos kaizen se trata de enseñar al equipo a ser más autónomo, mientras se contribuye a la resolución de problemas más grandes que un equipo multidisciplinario está equipado para resolver. La discusión cambia radicalmente de “ese departamento debe cambiar este aspecto para nosotros llevar a cabo nuestro trabajo y su líder debe tomar decisiones” a “entendemos el reto y aspiramos a efectuar los cambios requeridos en la forma de trabajo”.

A medida que el equipo adopta estas actitudes, toda la organización comienza a transformarse y alinearse en los retos principales a los cuales se enfrentan. Adicionalmente, los equipos comienzan a sentirse empoderados y a tomar las riendas de su propio destino. Esto dispara la motivación, el sentido de pertenencia y fomenta la creatividad y el aprovechamiento de habilidades.

4) Busque una comprensión más profunda de la situación antes de invertir

Con cualquier situación compleja, existen algunos costos en los que se puede incurrir de inmediato para mitigar el problema tal como aparece (acción correctiva), y algunas inversiones más grandes que se requieren para solucionar el problema de modo que no vuelva a suceder (o al menos no a corto plazo). Un cambio claro en los gerentes y líderes que practican el pensamiento Lean es que se vuelven más rápidos en invertir poco para reaccionar rápidamente con una solución provisional y más lentos en invertir en “soluciones” a gran escala. Reaccionar rápidamente es el primer paso para comprender realmente lo que está sucediendo. Algunos signos, definitivamente, son síntomas, pero no todos. Algunos síntomas son el reflejo de situaciones más profundas, los mecanismos en funcionamiento que explican la situación, pero nuevamente no muchos. Por lo general, hay una señal en algún lugar, pero tiende a perderse entre el ruido.

Los pensadores Lean aprenden progresivamente a buscar comprender los mecanismos, la señal detrás del ruido, antes de optar por comprometerse o invertir. A medida que las conversaciones con otros gerentes y líderes cambian hacia una comprensión más profunda, las decisiones de inversión cambian de naturaleza y las inversiones en sí mismas se vuelven más eficaces. Un mejor enfoque en la resolución de problemas a gran escala tiene un impacto dramático en la empresa en su conjunto. Examinar conjuntamente las situaciones y problemas a nivel de mecanismos también es una forma muy poderosa de hacer que los gerentes funcionales o los líderes de equipo se salgan de sus problemas inmediatos de quién-hizo-qué y quién-quiere-qué y se unan en un entendimiento común de los problemas reales que todos buscamos resolver, mejorando drásticamente el trabajo en equipo en los equipos de gestión y repercutiendo en toda la compañía.

5) Descarte paradigamas convencionales/ fijos

Una gran parte de la resolución de problemas consiste en pensar “outside the box”, fuera de lo convencional. Fomente perspectivas e ideas frescas a través de técnicas incluyentes de brainstorming o lluvia de ideas – sin descartar de inicio ninguna por descabellada que parezca, enfocadas en el proceso y no en la gente. El entorno manufacturero moderno es supremamente competitivo, por lo cual el no cambiar y el pensamiento convencional pueden condenar a las organizaciones a ser menos competitivas.

Al practicar el pensamiento Lean, los gerentes aprenden a cambiar su enfoque diario de los informes y documentación que necesitan manejar a una manera administrativa de “escuchar todos los puntos de vista y tomar la mejor decisión” para ver e involucrar a todas las personas en pequeños cambios por etapas hasta que todos estemos de acuerdo sobre los mecanismos más profundos en funcionamiento y cómo responder. Es, de hecho, un enfoque empírico de la gestión que produce mejores resultados en general, ya que todas las personas están incluidas en el proceso de decisión y acción, en lugar de ser excluidas de la toma de decisiones y destinadas a seguir instrucciones y a ejecutar tareas sin involucrar su criterio.

Asesórate con Clockwork Excelencia Operativa