6 Lecciones de Taiichi Ohno, Padre del TPS
El ingeniero de la Toyota Motor Corporation Taiichi Ohno es reconocido como el padre del Toyota Production System (TPS). Sus contribuciones han labrado el camino de la manufactura moderna, y aún con los avances tecnológicos y en materia de interconectividad de hoy, se mantienen como conceptos base no solo en el manejo de operaciones manufactureras y cadenas de suministro, sino en otras áreas, teniendo un gran impacto en las prácticas empresariales en occidente. En este escrito se recopilan una serie de frases célebres y lecciones del ingeniero Ohno, contextualizándolas a la cultura Toyota previa al Toyota Production System y examinando su relevancia al día de hoy.
“Entre más inventario tiene la empresa, menos probable que tenga lo que requiere”
El objeto de cualquier departamento de manufactura es nivelar o igualar su producción – la oferta, con la demanda por el producto, con el mínimo nivel de inventario posible y altos nieveles de calidad. Las compañías en la actualidad invierten millones en herramientas de software como programas ERP y WMS, así como en tecnología RFID para el monitoreo en tiempo real de su inventario, o sistemas inteligentes pick-to-voice o pick-to-light para el alistamiento de pedidos. Ohno buscó combatir el desabastecimiento de materias primas y material en proceso desarrollando el sistema Kanban, cuyo uso aún es relevante en empresas que buscan herramientas de bajo costo y alta simpleza para mejorar el manejo de sus niveles de inventario.
“Sin estándares, no puede haber mejora”
Se designa un grupo de trabajo en una fábrica de alimentos procesados, luego de analizar el Value Stream, a efectuar un proyecto de mejora. ¿Cómo determinar si, finalizado el proyecto, los resultados efectivamente pueden clasificarse como mejoramiento? Como es natural, se establece unos objetivos para el proyecto, los cuales parten de una línea base – el estándar actual. Sin ese estándar no existe un punto de partida para medir el mejoramiento. Una vez el nuevo estado actual del proceso es validado y aprobado, y se evidencia una mejora, este pasa a ser el nuevo estándar. Este proceso básico del ciclo de mejora continua sigue y seguirá siendo relevante en la cultura kaizen de las organizaciones.
“Nadie está en mayores problemas que la persona que cree que no los tiene”
Ohno fomentó el acercamiento hacia los problemas, viéndolos como una oportunidad, más que una dificultad. Afrontar esos mismos problemas con mente abierta y dejando de lado prejuicios e ideas preconcebidas alrededor de la posible fuente del problema amplió los caminos de mejora y fortaleció los procesos de resolución de problemas y análisis de causa raíz dentro de la compañía, para luego convertirse en referente mundial.
“Estamos condenados al fracaso sin una destrucción diaria de nuestras varias pre-concepciones”
Uno de los aspectos que el ingeniero Ohno quiso reforzar en Toyota fueron los procesos de análisis de causa raíz y resolución de problemas. Se dedicaba tiempo y recursos a dar una solución rápida a las situaciones, pero no existía un proceso establecido para entender a fondo la naturaleza del problema e implementar acciones correctivas permanentes. Para maximizar los esfuerzos en la resolución de problemas, las empresas deben tratar con los problemas con mente abierta. Posteriormente, las enseñanzas y técnicas de Ohno en el análisis de causa raíz como los 5 por qués se popularizarían y convertirían en herramientas básicas para comprender los problemas a fondo y complementar procesos de resolución de problemas establecidos como A3 o las 8Ds.
“El único lugar en donde los movimientos y el trabajo son la misma cosa es el zoológico, en donde las personas pagan por ver a los animales deambular”
Una clara referencia a uno de los 7 desperdicios o muda de la producción, nos resalta que directivos en el área de manufactura deben invertir sus esfuerzos en hacer fácil el trabajo de sus colaboradores, minimizando desplazamientos o movimientos y brindándoles las herramientas necesarias para ejecutar sus actividades de manera efectiva y al menor costo. Parte de este proceso también es empoderar al personal y fomentar sus ideas e ingenio. En otra frase famosa relacionada, se dice que Ohno llegó a plantear que “un empleado no va a Toyota a trabajar, va es a pensar”, haciendo referencia a que en la Manera Toyota el empleado no debe “trabajar duro”, sino “trabajar inteligentemente”.
“No se puede mejorar si se está satisfecho con la situación actual”
Una de las mayores fuentes de resistencia al cambio organizacional es el deseo de los colaboradores de mantener el status-quo. Si muchos miembros del equipo se encuentran cómodos con la situación actual, no hay campo para la mejora. Una de las maneras de romper con esta complacencia está en advertir y demostrar a los empleados los riesgos de no cambiar y mantener el status-quo en entornos tan competitivos como el mercado del siglo XXI. Ohno identificó esta situación y nos da a entender que en la adopción Lean Manufacturing o Kaizen de la organización no solo entran a jugar herramientas técnicas de mejora de procesos, sino habilidades blandas que incentiven el cambio cultural.