Halar o Empujar (Pull o Push): Esa es la Cuestión
Escuchamos con frecuencia hablar de push y pull en el contexto de sistemas de producción. Algún representante de una compañía manufacturera diría “trabajamos producción tipo push porque el inventario nos permite responderle a los clientes que requieren su producto de inmediato” (caso 1). Otras organizaciones podrían decir algo como “manejamos un esquema push ya que en nuestra industria la demanda es sumamente volátil y adicionalmente experimentamos incertidumbre en el suministro de algunos insumos críticos por parte de los pocos proveedores disponibles” (caso 2). Analicemos ambos casos y pongámoslos en el contexto de la excelencia operativa.
Caso 1
El representante de la compañía en el caso 1 seguramente tiene las mejores intenciones y considera que a través del manejo de ciertos niveles de inventario es la mejor manera de gestionar, no solo las expectativas del cliente, sino el emparejamiento de la demanda con la oferta. Sin embargo, en ese proceso seguramente no está considerando algunos indicadores clave como pueden serlo las Vueltas de Inventario (Inventory Turns), Ciclo de Caja (Cash-to-Cash cycle), y más grave aún, está ocultando sus problemas operativos con inventario.
El inventario, como ya sabemos, representa no solo uno, sino DOS de los 7 desperdicios de la producción planteados inicialmente por el gurú del Toyota Production System Taichi Ohno: Inventario (refiriéndose a materias primas y material en proceso) y Sobreproducción, siendo este último el más dañino y costoso. Muchas empresas esconden sus problemas detrás del costoso “colchón” del inventario – en donde hay tiempos de cambio de producto largos, se mitiga con inventario, donde hay procesos dificultosos con alta variabilidad de tiempos y calidad, “promueven” el flujo y evitan paradas con material en proceso, y finalmente se “facilitan a vida” conservando inventario de producto terminado. Esto tiene un costo muy alto.
En vez de dedicar sus esfuerzos a mejorar los tiempos de cambio de producto, a facilitar y mejorar operaciones difíciles o reducir su Lead Time de producción por medio de herramientas Lean o Six Sigma, la empresa mantiene una gran parte de su flujo de caja en forma de materiales e inventario.
Muchas empresas observan con recelo la idea de enfrentar sus problemas operativos y tomar acciones hacia una implementación de un sistema pull o JIT (Justo a Tiempo), “agarrando el toro por los cuernos”. Si bien esto no es viable (así como una implementación Kanban) cuando se tiene una demanda con fluctuaciones mayores al 30%, y si bien la reducción de inventarios desnuda los problemas de una planta lo cuál genera periodos de baja productividad (debido a paradas de línea, esperas, posible scrap), esto será temporal. La organización se verá obligada a resolver sus problemas de manera ágil y permanente, pues de ello dependerá el cumplimiento de sus pedidos y el flujo del proceso. En otras palabras, el no mantener altos niveles de inventario en proceso y final genera una necesidad de maduración rápida y sincronización de los procesos. Tarde o temprano y dada la creciente competencia, será necesario adoptar “pull” en entornos de manufactura de alto volumen cuando la variación en la demanda lo permita.
Caso 2
Lo descrito por el colaborador o representante de la empresa en el caso 2 establece las excepciones al esquema productivo pull. El tener un suministro incierto o inconsistente de ciertas materias primas e insumos, esenciales para la operación productiva, podría ser una situación en donde el manejo de ciertos niveles de inventario para elementos seleccionados se hace necesario. Ante una variación en la demanda final de producto superior al 30%, se hace necesario emplear pronósticos (forecasting) y se descarta el uso de Kanban a nivel de gestión de suministros en conjunto con los proveedores. Sin embargo, existe la alternativa de nivelar la programación de producción, a expensas de adelantar algunos pedidos cuando la demanda se encuentra por debajo de nuestra capacidad (con el costo de almacenamiento que esto acarrea), y tener que ofrecer fechas de entrega posteriores a las requeridas por el cliente para cuando la demanda supera con creces nuestra capacidad nivelada.
Reflexiones finales
Un esquema productivo pull resalta problemas a nivel operativo. Se recomienda tener un sistema productivo con un mínimo grado de madurez (sin gran variabilidad a nivel de tiempos y calidad), de otra manera el periodo de transición hacia un pull o JIT de la mano de una implementación Kanban se puede convertir en un dolor de cabeza. No obstante, la alternativa de continuar trabajando en esquemas productivos push, escondiéndose detrás de la comodidad de la amortiguación que ofrecen los niveles de inventario, sin duda va en contra de la competitividad de las organizaciones manufactureras. ¿Quieres llevar a su organización a ser más competitiva, mejorar indicadores financieros relacionados con el manejo de inventarios, y empujarla hacia la resolución más ágil de sus problemas operativos? Implementa pull.
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