Kaizen o Kaikaku: ¿Cuál Aplicar?

Si bien el término kaizen ha estado en el vocabulario de la gestión durante varias décadas, kaikaku es relativamente nuevo. Mientras que Kaizen en sus diversas formas ha sido muy común entre las empresas japonesas durante mucho tiempo, kaikaku lo ha sido menos. Kaikaku, o específicamente la transformación del modelo operativo hacia el sistema de producción de Toyota, ha acumulado bastante popularidad en los últimos años a medida que la noticia del éxito mundial de Toyota ha llevado a más empresas a adoptar el modelo de Toyota y emprender el kaikaku.

Kaizen significa cambio positivo o beneficioso y se usa ampliamente para referirse a la mejora continua que sigue la filosofía del genchi gembutsu (ver la situación de primera mano, enfoque práctico, mejora basada en hechos). Kaizen se puede llevar a cabo de muchas maneras, como a través de eventos kaizen, jishuken, mejoras técnicas tanto en procesos como en equipos, así como ideas de mejora simples del tipo “solo hazlo”, ejecutadas de inmediato. El proceso kaizen se aplica igualmente bien a cualquier proceso.

Kaikaku significa cambio radical e implica un rediseño de los procesos de negocio de gran alcance, impactando a toda la organización. A escala local, las actividades kaizen pueden resultar en un kaikaku si se realiza un cambio drástico. En general, kaikaku requiere una mayor planificación, durante un período de tiempo más largo, mientras que el kaizen se puede planear y ejecutar en días o semanas. Un “kaikaku” puede no siempre tener un resultado positivo, ya que las “reformas” o las “transformaciones” pueden de hecho fracasar. De hecho, kaikaku tiene un mayor riesgo que kaizen por su alcance más ambicioso y porque, por naturaleza, entre más radical es el cambio, más resistencia va a recibir por parte de la fuerza laboral.

Sin embargo, tanto el kaizen como el kaikaku son estrategias esenciales. Sin una cultura de kaizen, un kaikaku no puede tener éxito. Las transformaciones exitosas a largo plazo requieren una serie de éxitos a corto plazo, el compromiso de todos en la organización y un sesgo hacia la mejora localizada con un enfoque práctico. En el peor de los casos, el kaikaku puede ser una reforma completa que no tiene en cuenta las realidades locales, lo que da como resultado una mejora superficial, o incluso un esfuerzo que, al final, no arroja beneficios.

Del mismo modo, sin kaikaku, kaizen puede ser solo una serie de mejoras incrementales que no se alinean con la visión del negocio a largo plazo ni brindan resultados significativos en el bottom-line. Kaizen sin kaikaku puede carecer de una visión suficientemente amplia y ambiciosa de lo que es posible a través de la implementación de nuevas tecnologías, nuevos modelos operativos o nuevas líneas de negocio, y puede ser insuficiente para la supervivencia a largo plazo. Kaizen es siempre una mejora, pero sin kaikaku en los momentos en que la organización requiere de un cambio de dirección radical puede no ser suficiente.

No es innovación por sí sola, o el proceso por sí solo, generalmente se necesitará de ambos para la supervivencia y el avance operativo y financiero constante de las organizaciones.