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admin
21 abril, 2020

Kaizen: Pequeños Avances Todos los Días

Antecedentes

Japón es un país destruido por el conflicto en 1945, finalizada la segunda guerra mundial. Para sumar a este terrible escenario, sus industrias no son sinónimo de calidad y el país no cuenta con recursos naturales sustanciales o relevantes. Para esta época, el país oriental solo dispone del empuje de sus ciudadanos, la disciplina y la creatividad para reconstruir el país y alcanzar algún grado de competitividad en el mercado mundial. Son tiempos difíciles.

Periodo de Recuperación y Reconstrucción

La nación oriental no cuenta con las facilidades o recursos para implementar proyectos de mejora radicales o ambiciosos. En esta situación, no les queda más alternativa a empresarios e ingenieros que trabajar con la mano de obra y tecnología existentes, implementando mejoras graduales utilizando recursos, materiales y equipos actualmente disponibles. De ahí surge la filosofía Kaizen: introducción de cambios positivo (Kai = Cambio, Zen = Positivo) pequeños, poco onerosos, rápidos y a corto plazo, preferiblemente ejecutables el mismo día, de manera constante.

Analogía numérica de la filosofía Kaizen. Si se mantiene el status quo 365 días al año, el resultado será que no habrá avances. En contraste, pequeñas acciones todos los días del año derivan en resultados de sorprendente magnitud e impacto para las organizaciones.

Con el paso de los años, la filosofía Kaizen, junto con el desarrollo o perfeccionamiento de herramientas del Lean Manufacturing y la metodología Lean como SMED, Kanban, VSM, Diagrama de Ishikawa, las 5S, Poka Yoke, Heijunka, entre otras, se convirtió en un salvavidas para la industria Japonesa. Posteriormente y con la difusión del caso de éxito del resurgimiento económico Japonés, Kaizen se convertiría en un estándar de la productividad, la calidad y del buen uso de los recursos para la competitividad a nivel mundial.

Objetivos Kaizen

Expertos y autores en temáticas de mejora continua y Lean argumentan que la filosofía Kaizen cuenta con una diversa serie de objetivos que incluyen la rápida respuesta a problemas e implementación de soluciones, y la mejora de la calidad. Sin embargo, los tres objetivos primordiales que sobresalen por encima de los demás, son los siguientes:

  1. Aumentar la productividad
  2. Reducir/ Eliminar desperdicio
  3. Involucrar a todos los colaboradores

Este último objetivo merece especial atención. Parte de hacer el mejor uso de los recursos disponibles es utilizar de la mejor manera el aporte colectivo de los trabajadores que realizan las labores día a día. Muchas veces las mejores ideas provienen de ese nivel, las cuales terminan transformándose en un proyecto de mayor alcance.

Sin embargo, pequeñas mejoras planteadas por los operarios, con una masiva participación de quienes mejor conocen lo que hacen todos los días, y donde la alta dirección suministra mecanismos para evaluar e implementar las ideas con mérito o que aportan beneficios en varios aspectos (seguridad, calidad, productividad, moral, bienestar, ergonomía, etc.) utilizando los recursos disponibles, tendrá un impacto significativo en los resultados de la organización.

Esta hambre por mejorar día a día y plantear soluciones sencillas y económicas a los problemas o situaciones que experimenta la empresa se convierte en un aspecto cultural de la compañía, guiando los comportamientos y acciones de todos sus trabajadores.

Condiciones Necesarias para una Adopción Kaizen

  • Alto compromiso de la alta dirección (facilitando escenarios de participación para los colaboradores a todo nivel)
  • Receptividad y mente abierta a nuevos métodos y al cambio
  • Actitud receptiva hacia reconocer errores y verlos como oportunidades
  • Alta valoración del recurso humano
  • Disposición a elaboración y documentación de estándares (para que las mejoras perduren)

Programas de Sugerencias: Just-do-it

No basta con abrir un programa de sugerencias que los empleados colocan en un buzón y que van a un agujero negro en donde la mayoría de ideas se pierden o no son aprobadas. Ideas pequeñas y constantes significa empoderar al trabajador para que pueda implementar sus propias iniciativas con los materiales o recursos a su alcance. Claro, es necesario que su supervisor le de un aval, y que cuando las ideas ameritan una revisión más profunda o aprobación de recursos adicionales pasen a un comité o departamento de proyectos, sin embargo se busca acción e implementación inmediata, en muchos casos sin mayor intervención de líderes y ejecutivos.

Tablero tipo Kanban de gestión visual de sugerencias. Todos tienen visibilidad de las ideas pendientes de implementar, aquellas en curso y las recientemente realizadas.

Consideraciones de cierre

Antes de abordar la filosofía Kaizen, la organización por medio de sus altos directivos debe anunciar su firme intención para el desarrollo de actividades de mejora continua. Una vez se ha anunciado el proyecto de adopción Kaizen, la siguiente etapa consiste en un plan de capacitación y comunicaciones para inculcar el espíritu Kaizen y entrenar al personal, lo cual debiese resultar en un empujón importante a la moral del trabajador. Unas buenas bases en el ciclo de Deming (Planear, Hacer, Verificar, Actuar), como método preferido de resolución de problemas resultan clave junto con capacitación en el desarrollo de Eventos Kaizen. Estos dos son los medios y métodos para la implementación de mejoras operativas bajo un enfoque Kaizen, siendo el segundo caso un proceso de 3 a 5 días enfocado a la acción para la solución de un problema que se encuentre afectando algún objetivo corporativo o de la unidad de negocio específico.  

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