Señale al Proceso, no a la Persona

Lo admitamos o no, todos hemos sido culpables de esto como gerentes y supervisores: si algo sale mal, inmediatamente buscamos responsables y tendemos a atribuirlo a las acciones y actitudes de alguien más.

“Le notifiqué que el uso del casco es obligatorio cada vez que ingrese al sitio”;

“Le he dicho cien veces que siga el procedimiento, pero se salió con la suya”;

“Hicimos varias reuniones con el otro departamento para solucionar este problema, pero parece que les resulta agradable retrasar nuestros procesos”.

Un estudio de proyectos de mejora de procesos en los Estados Unidos establece que solo el 4% de los errores son causados ​​por la actitud de los empleados, mientras que el restante 96% es causado ​​por defectos en las entradas del proceso (materias primas, información, habilidades de una persona, error de la máquina, etc.) o defecto (s) en el proceso, o una combinación de los ambos.

Es común que, de inicio, el equipo culpe del problema a las malas intenciones de una persona o de otro departamento. “Si tan solo esa persona o grupo de personas cambia de actitud hacia el proceso, no habrá defectos y todo encajará”, es el pensamiento.

Para un líder inexperimentado en proyectos Lean Six Sigma, la situación parece un callejón sin salida: no se conoce al detalle la causa raíz del problema y se aborda superficialmente, sin mirar hacia el proceso. Para evitar esto, es imprescindible que los líderes de proyecto:

• Inviten a las personas correctas cuando se facilite un proceso la lluvia de ideas sobre las causas potenciales y el análisis de causa raíz (no solo los gerentes / supervisores de procesos, sino también a las personas que realizan el trabajo en el día a día como operarios y analistas.
• Recopilen y analicen datos utilizando herramientas gráficas y estadísticas para confirmar las posibles causas raíz.

Un análisis superficial podría señalar a su equipo que la actitud de una persona es la causante del problema, pero una inmersión profunda le dirá lo contrario. La actitud de una persona, como “no usar constantemente un casco en el lugar” puede ser solo un efecto de las causas reales, como la incomodidad (tamaño incorrecto del casco asignado a la persona), la presión de los compañeros (los colegas que no usan regularmente cascos), a los supervisores no les importa si sus subordinados no siguen los procedimientos de seguridad, ubicación inconveniente, etc.

Si realmente desea conocer las verdaderas causas raíz, debe culpar al proceso y no a la persona. Lo anterior no solo en aras de llegar a la solución del problema, sino en mantener un ambiente laboral positivo, constructivo y enriquecedor. Enfóquese en el proceso al buscar solución a sus problemas operativos y de calidad y estandarice sus métodos de análisis de causa raíz, entrenando al personal.