Takt Time y Consideraciones en Manufactura
El Takt Time es uno de los principios esenciales de Lean Manufacturing. El Takt Time establece el “ritmo” de la organización, sincronizado con la demanda del cliente. Como uno de los tres elementos de Just In Time (junto con el flujo de una pieza y el pull), el Takt Time equilibra la carga de trabajo de varios recursos e identifica cuellos de botella. Takt Time es un concepto simple, pero que a veces genera confusión puesto que en ocasiones se confunde con el tiempo de ciclo o la velocidad de máquina. Para montar celdas y líneas de ensamble Lean, es fundamental una comprensión completa del Takt Time. A continuación se aclaran varios conceptos erróneos comunes, y luego se presenta una regla en torno al Takt Time para el diseño de la línea de producción.
¿Qué es el Takt Time?
Takt Time proviene de una palabra alemana “takt” que significa ritmo. Es como el metrónomo de la línea de producción, el cual apoya a los músicos en la sincronización del tempo de sus composiciones. El Takt Time se utiliza para ajustar el ritmo de trabajo al ritmo promedio de la demanda de los clientes.
Takt no es un número que se puede medir a través de la toma de tiempos (error 1) y no se debe confundir con el tiempo de ciclo (error 2), que es el tiempo que toma completar una tarea u operación. El tiempo de ciclo puede ser menor que, más que, o igual al Takt Time. El Takt Time se debe calcular, por medio de la siguiente fórmula:
Takt Time = Tiempo efectivo disponible por día (semana, mes) / Demanda del cliente por día (semana, mes)
Es muy importante solamente considerar el tiempo efectivo de trabajo, es decir se debe tomar la duración total del turno o día laboral y restarle descansos, almuerzo, paradas planeadas, etc. Las unidades de tiempo deben ser iguales en numerador y denominador.
El Takt Time se expresa como “segundos, minutos u horas por pieza”, lo que indica que los clientes están comprando un producto una vez cada tantos segundos, minutos u horas. Takt Time no se expresa como “piezas por segundo” (error 2). Al adecuar la producción a este ritmo de demanda del cliente, Lean busca minimizar desperdicios y asegurar entrega a tiempo a un bajo costo.
Si el objetivo del Takt Time es trabajar al mismo ritmo que la demanda de los clientes, ¿qué pasaría si el Takt Time (ritmo de trabajo) se acelerara artificialmente? Se terminaría el trabajo más rápido de lo requerido, resultando en un desperdicio de sobreproducción e inventario. Si otras tareas no están disponibles, los trabajadores también pueden experimentar el desperdicio de esperar. Cuando está bien acelerar el Takt Time? Para demostrar una situación en la que se acelera el Takt Time, e ilustrar varias reglas de redondeo, calcularemos el tamaño de un grupo de trabajo como ejemplo, según el tiempo de ejecución.
El tamaño del grupo de trabajo para una línea de ensamble que realiza un flujo de una pieza a ritmo de Tiempo Takt es:
Requerimiento de Personal = Suma del Tiempo de Ciclo Manual / Takt Time
Por lo tanto, para un proceso con un Tiempo de Ciclo Manual total de 1.532 segundos, el Requerimiento de Personal = 1.532 segundos-personas / 198 segundos, Requerimiento de Personal = 7,73 personas. En este caso, el tamaño del grupo de trabajo será de 8 personas, ya que 7 personas no podrían satisfacer la demanda del cliente. La “forma kaizen” o Lean es redondear hacia abajo de 7.73 a 7 y buscar oportunidades para la reducción del tiempo de ciclo. Se utilizan herramientas Lean Six Sigma de mejoramiento de procesos para eliminar desperdicio en el proceso y mejorar la productividad.
Regla de redondeo No. 1: Redondee hacia arriba para determinar la cantidad de personas que realmente se requieren para llevar a cabo el proceso hasta que se implementen mejoras.
Otra opción es ajustar el tiempo disponible para acelerar el Takt Time. Por lo que la misma demanda se debe satisfacer en menos tiempo, el Takt Time es más rápido. Si el tiempo de ciclo es fijo, esto requiere mano de obra adicional.
Usando 8 personas en lugar de 7, acelerando el Takt Time y produciendo el mismo volumen en menos horas, la carga de trabajo del equipo está mejor balanceada y es acorde a lo requerido. Esto puede ser deseable, por ejemplo, en situaciones donde existe una mano de obra que envejece y presenta riesgo de enfermedad laboral, ya que la introducción de tiempo adicional para pausas activas o tiempo para uso en mejoramiento de procesos resulta productivo a mediano plazo y puede prevenir tiempo perdido en forma de incapacidades.
Cuando este equipo de 8 personas logra producir el requerimiento del cliente en menos de las horas regulares, tendrá que ser rotado a otra área o tarea, o ser asignado a tareas de mejoramiento de procesos. Sin embargo, ya que esto no siempre es posible, la forma de Kaizen es eliminar el proceso, reducir el tiempo de ciclo manual y el tamaño del grupo de trabajo a 7 personas.
Disminuyendo el Ritmo de Trabajo/ Aumentando el Takt Time
Se acaba de discutir en que situaciones es aceptable acelerar el Takt Time para mejorar productividad. ¿Cuando, si acaso, debería disminuirse el ritmo de trabajo?
Varios expertos Lean han propuesto una regla para el Takt Time que dice que ninguna operación manual repetitiva debe tener un tiempo de ciclo inferior a alrededor de 50 segundos (tiempo de inicio pieza 1 a inicio pieza 2). Por ejemplo, cuando Toyota necesita un incremento en la producción del 5% -15% producción adicional, pueden programar horas extras, o en algunos casos montarán varias líneas configuradas a Takt Times más lentos (por ejemplo, dos líneas a 70 segundos en lugar de una a 35), dándoles flexibilidad para aumentar o disminuir la tasa de producción según se requiera.
Hay 4 razones primordiales por las que la Regla de los 50 segundos es importante:
1) Productividad
Incluso los segundos que se pierden por movimientos innecesarios se convierten en un mayor porcentaje del tiempo de ciclo cuando el Takt Time es corto. Cuando se pierden 4 segundos de un ciclo de 40 segundos, esto es un 10% de pérdida de productividad. Perder 4 segundos de un ciclo de 80 segundos es el 5%. Perdiendo 4 segundos de un ciclo de 400 segundos es solo el 1%, etc. No es muy difícil perder 3 segundos en una operación repetitiva de ensamblaje pesado, por lo que los Takt Time más largos (más de 50 segundos) derivan en una mayor productividad.
Tener una línea con muchos trabajadores operando a un Takt más rápido ahorrará costos de inversión, pero tiende a tener un mayor costo operativo a largo plazo. Diseñando más líneas con un contenido mínimo de trabajo de 50 segundos, se obtiene una mayor productividad.
2) Calidad
Al realizar una amplia gama de tareas (5 operaciones frente a 2), cada persona se convierte en su propio cliente para cada una de las operaciones que realiza, excepto la última. Si un trabajador está realizando 5 operaciones (en lugar de dos) esto hace que preste más atención a la calidad, ya que un mal resultado en la operación 3 lo impactará en la operación 4, en lugar de ser pasado sin ser visto al siguiente operario.
3) Seguridad y Ergonomía
Cuando las mismas tareas se realizan con más frecuencia en un período de tiempo más corto, hay un mayor riesgo de desarrollar lesiones por estrés repetitivo y por fatiga. Cuando se hace una gama más amplia de operaciones y se realizan en, por ejemplo, 60 segundos, los músculos tienen un minuto completo para recuperarse antes de iniciar la misma operación # 1 nuevamente, en lugar de un tiempo mucho más corto por repetición.
4) Moral/ Motivación
Las personas tienen mayor satisfacción en el trabajo al realizar una operación de 50 segundos una y otra vez que al realizar una de 25 segundos de operación una y otra vez. El personal, por lo general, disfruta del entrenamiento en múltiples operaciones, obtener nuevas habilidades, la reducción de la fatiga por movimientos repetitivos, pero la razón principal es que a las personas les gusta sentir que están construyendo algo en lugar de simplemente apretar un tornillo y poner un tapón todo el día.
Cabe mencionar también que tener varias líneas a un paso más lento, que una sola a menos de 50 segundos le permite a las organizaciones dedicar cada una de las líneas a un grupo particular de modelos/ productos con herramentales específicos, en vez de implementar una sola línea que maneje todos los modelos/ productos. Bajo el mismo concepto, si no se montan dos líneas, la alternativa es trabajar en dos turnos, donde los beneficios enumerados arriba compensan y superan los costos de implementación y operación de dicho turno.