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admin
28 mayo, 2019

Gestión del Cambio

Comenzaré hablando sobre los roles de los típicos participantes en un proyecto de mejoramiento Lean Six Sigma, los cuales en el contexto de la búsqueda de la excelencia operativa son las iniciativas generadoras del cambio de mayor relevancia. El Yellow o Green Belt tiene la responsabilidad de actuar como un agente de cambio, tomando un rol de facilitador en la transición del estado actual del proceso hacia el estado futuro. El Black Belt o Master Black Belt desempeña un papel de menor envolvimiento a nivel operativo, sin embargo su consultoría y acompañamiento al proceso de implementación se hace esencial en etapas de toma de decisiones en cuanto el curso de acción. En general los roles y funciones de cada uno de los participantes se pueden resumir así:

Rol Función
Agente de Cambio (Belt) Implementa el cambio y lo gestiona
Patrocinador Autoriza el Cambio
Champion Cree en el proyecto y busca obtener apoyo para el cambio
Coalición Un cuerpo formado para una acción de cambio conjunta

Teniendo en cuenta estos roles y funciones, la gente (en este contexto el personal operativo de la organización) tiende a manejar el cambio en una de las cuatro siguientes formas (1) Se ponen defensivos; (2) Se desahogan; (3) Se ponen callados; (4) Intentan influenciar a los demás (en contra o a favor) respecto a la iniciativa de cambio. En todos los casos, un buen agente de cambio le dará la oportunidad a los empleados de reflexionar respecto al cambio, siendo paciente, dando expectativas claras, y encontrando aliados. Casi siempre, solo se requiere el apoyo de unos pocos aliados críticos para lograr que el cambio ocurra y sea sostenible.

Herramientas para Liderar el Cambio

Existen elementos facilitadores del cambio en cualquier proyecto, como también fuentes de resistencia para dicha evolución. Los elementos a favor del cambio se resumen en un buen plan de implementación, una idea con mérito, y tener y saber vender una visión. Por otro lado, unas expectativas poco claras, una baja percepción del posible beneficio, cambios demasiado disruptivos, incertidumbre en los resultados, baja participación, un alto costo comparado con el beneficio, resultados insatisfactorios en pasadas implementaciones, y la percepción de irreversibilidad son todas fuentes de posible resistencia y se deben evadir o mitigar.

Para ser exitoso en la implementación y gestión del cambio, el personal operativo requiere de las 4Ps: (1) Purpose (razón o motivo); (2) Paint the Picture (explique de la mejor manera posible el escenario post-implementación); (3) Plan (explicación paso a paso de la implementación); y (4) Part for each Person (dé a cada participante un rol y responsabilidad para hacerlos sentir empoderados y parte del esfuerzo colectivo). Siendo los anteriores los elementos esenciales para que una iniciativa de mejora sea acogida, otros factores y acciones por parte de directivos y líderes impulsan la adopción positiva y receptiva del cambio a nivel operativo:

  • Obtener el respaldo de colaboradores clave (aquellos percibidos como líderes y con antigüedad en su rol)
  • Hacer lo que se dice o promete
  • Empoderar
  • Celebrar logros y cumplimiento de metas
  • Comunicación constante

Sin embargo, el cambio no ocurrirá si los agentes de cambio y los líderes de la compañía están cómodos con el status quo. Una señal de esta situación es cuando la respuesta frecuente a los cuestionamientos respecto a procesos, procedimientos y actividades de la compañía es “… es que siempre se ha hecho así”.

Control

En organizaciones de tamaño medio o grande, puede requerirse la implementación de procedimientos para el control del cambio, para así monitorear y dar aprobación a las acciones e iniciativas de cambio que se plantean en la compañía. Esto por lo general involucra nominar a un panel encargado de evaluar iniciativas de cambio, revisando un documento diseñado para capturar toda la información relevante de una potencial modificación y asegurando que no haya chance de efectos contraproducentes o negativos en aspectos como la seguridad, el ambiente laboral, costo, calidad, salud ocupacional, etc. No obstante se debe ser cuidadoso de no ir muy lejos en la complejidad de los procedimientos de control del cambio, ya que procesos demasiado burocráticos y dispendiosos tenderán a desincentivar el planteamiento y ejecución de planes e ideas de mejora que generen un cambio positivo en la organización.

“Se puede cambiar sin mejorar, pero no es posible mejorar sin cambiar”

-Anónimo