9 Razones por las Cuales Fracasan las Iniciativas de Cambio
Más del 70% de las iniciativas de cambio organizacional fracasan, pero el cambio en sí no es el obstáculo. El cambio es común y natural, incluso inevitable. Las personas cambian, las condiciones de mercado varían incesantemente, así como la normatividad y legislación, y factores externos a la organización siempre podrán dictaminar y afectar el curso del entorno de los negocios como nos lo demostró el COVID 19 en 2020. Aún así, la gestión del cambio exitosa sigue siendo un gran desafío, incluso insuperable para muchas organizaciones.
¿Por Qué es tan Difícil Gestionar el Cambio?
El cambio organizacional ocurre todos los días de forma natural. El desafío radica en instituir y gestionar el cambio en una dirección deliberada y enfocada, dentro de un plazo específico.
Si bien un río puede cambiar su curso naturalmente durante muchos años, alterar su curso en una dirección específica dentro de un período de tiempo particular requiere de planificación, esfuerzo, colaboración, consideración y herramientas importantes. Si, por ejemplo, se construye una represa sin pensar en su impacto río abajo, los resultados pueden ser devastadores.
El trabajo que está haciendo al instituir un cambio en el proceso o los principios de la organización equivale a cambiar el curso de un río. Sin el esfuerzo, la planeación, el manejo del aspecto humano y las herramientas necesarias, los resultados serán impredecibles en el mejor de los casos y perjudiciales en el peor.
Aunque cada equipo y empresa enfrenta el desafío de la gestión del cambio desde una perspectiva única, existen unas nueve barreras comunes en casi todas las industrias. Examinemos en detalle estas barreras, en que consisten y algunas claves para superarlas, de modo que usted y su equipo tengan la mejor oportunidad de tener éxito en el proceso de gestión del cambio.
Deficiencias Estratégicas
“If you fail to plan, you are planning to fail”. -Benjamin Franklin
La gestión exitosa del cambio comienza con una estrategia y planeación sólidas. Es fundamental saber por qué desea que se produzca un cambio, cuál será el resultado esperado (sentando claramente las expectativas), a quién afectará y cómo se planea lograrlo. Muchos procesos de gestión del cambio fallan porque pasan por alto detalles tácticos o logísticos simples, o porque el equipo no estaba equipado adecuadamente.
Como Superarlas
Un buen análisis del riesgo y de partes interesadas es un buen comienzo. El marco de análisis de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas (DOFA) es de gran ayuda para comenzar a formular una estrategia.
No se puede prever todas las contingencias, pero adelantar un poco de planeación desde el principio puede evitar dolores de cabeza a futuro o, peor aún, una iniciativa de cambio fallida.
Subestimar el alcance
¿Qué se necesita para lograr el cambio organizacional que espera lograr?
Como ocurre con la mayoría de proyectos o iniciativas de alta relevancia, a menudo se necesitan más recursos y tiempo para lograr el éxito de lo proyectado inicialmente. Muchas iniciativas de cambio de procesos fracasan debido a un alcance subestimado, falta de recursos o incumplimiento de tiempos.
Como Evitarlo
Antes de dar un solo paso hacia la implementación del cambio, tómese un tiempo para describir los recursos que necesitará, cuándo los necesitará y durante cuánto tiempo los necesitará.
¿Está implementando un pequeño cambio en el proceso que solo afectará a una pequeña cantidad de colaboradores en su organización, o está intentando instituir un cambio significativo en toda su organización? Utilice un programa de gestión de proyectos y presupuesto para monitorear y administrar esos requisitos.
Si se determina con precisión el trabajo que hay por delante, le resultará más fácil planificar de manera eficaz y obtener la aceptación de sus colegas.
Partes Interesadas (Stakeholders) Excluidas
Puede parecer obvio quiénes serán la mayoría de sus principales partes interesadas en el proceso de gestión del cambio, pero es fácil olvidar a otros que se verán afectados por los cambios que se busca implementar. Tienen un interés igualmente sustancial en el resultado.
Cómo Evitarlo
En las primeras etapas de planeación del cambio, debe considerar a todas las personas a las que afectará el programa. El esfuerzo dedicado a determinar quiénes son todas las partes interesadas de su proyecto tendrá una influencia significativa en su capacidad para obtener aceptación, la cual será crucial para el éxito.
Haga que las partes interesadas se involucren en esos planes desde el principio y solicite sus aportes y comentarios. Cree un equipo o una coalición de gestión del cambio para liderar el proceso de gestión del cambio. Esto no solo fomentará su interés en el proyecto sino que generará sentido de pertenencia alrededor del éxito del plan. Además, es muy probable que esas partes interesadas tengan visibilidad de los puntos ciegos o débiles que no estén siendo considerados en el desarrollo del plan de trabajo.
Mala Comunicación
La forma de comunicar el cambio es tan importante como su plan de implementación. Una comunicación deficiente es la fuente de muchas fallas en los procesos de cambio, con frecuencia exacerbando la resistencia. Un buen plan de comunicación es vital.
Un estudio de Willis Towers Watson encontró que “solo dos tercios (68%) de los gerentes senior dicen que están recibiendo el mensaje sobre las razones detrás de las principales decisiones organizacionales. Por debajo del nivel de la alta dirección, el mensaje disminuye aún más. Solo la mitad (53%) de los gerentes intermedios y el 40% de los supervisores de primera línea dicen que su gerencia hace un buen trabajo al explicar las razones detrás de las decisiones importantes”.
Con una comunicación tan deficiente a nivel gerencial, incluso menos colaboradores en niveles operativos reciben el mensaje de tal forma que haya total claridad del por qué de la iniciativa de cambio.
Cómo Evitarla
Es crucial que los gerentes de todos los niveles estén estrechamente alineados y conozcan muy a fondo el motivo y expectativas del cambio, de tal manera que puedan “paint the picture” – pintar el escenario de estado futuro a los colaboradores. Esto requiere precisión, consideración y empatía. Ayúdelos a entender cómo se espera que implementen esta iniciativa, qué función desempeñan, hacia dónde va y por qué es esencial.
Para evitar la ambigüedad, documente el proceso, los hitos críticos y los pasos necesarios para llegar allí.
Falta de Aceptación
Una vez identificadas las partes interesadas, es necesario ganarse su participación y aceptación.
Una iniciativa de cambio exitosa requiere el “buy-in” de todos los niveles de la organización.
Si el equipo de liderazgo sénior no acepta sus planes de cambio, es probable que esos planes no lleguen más allá de su escritorio. Si se ha ganado el apoyo de la alta dirección, pero no de los mandos intermedios ni de los jefes de equipo, es probable que su iniciativa de cambio sufra desafíos de implementación.
Por último, si ha ganado la aprobación y la aceptación de todos, excepto los que trabajarán en esa área día a día, la ejecución casi siempre se verá afectada. La diferencia en el compromiso entre participar en un proceso “porque se le ha dicho que lo haga” y “porque cree en él” es día y noche.
También es vital el pensamiento lateral y ganar la aceptación de sus pares en otros departamentos que pueden verse afectados por su plan, o tendrá dificultades para ejecutar el trabajo colaborativo clave.
Cómo Evitarla
Hay varias estrategias y acciones para sumar aceptación entre colegas y, a menudo, es cierto que se necesitará una estrategia diferente para cada área funcional. En última instancia, todo se reduce a desarrollar un proceso de gestión del cambio empático y establecer un plan de cambio que todos puedan respaldar cómodamente.
Por ejemplo, los líderes senior querrán saber los objetivos de alto nivel, cómo se medirán y qué tan bien se alinean con los de la organización. Es necesario abordar esas inquietudes de manera preventiva y demostrar cómo su iniciativa de cambio tendrá un impacto positivo en los resultados de la organización.
Los líderes del equipo querrán saber qué tan bien encajan esos planes en el trabajo diario de su equipo y si podrán dedicarle el tiempo necesario. sus comentarios para asegurarse de no pedir más de lo que ellos pueden dar.
Ayude a los contribuyentes individuales a comprender cómo se recuperará la inversión de recursos financieros y de trabajo a futuro futuro. Comunique el valor de su participación y la recompensa que espera traer.
Colegas de todos los departamentos deben saber cómo afectará este esfuerzo a su trabajo antes de brindar su apoyo. Para ganar su aceptación se debe demostrar los beneficios universales de la iniciativa de cambio y hacerles saber que podrán contar con su ayuda para mitigar cualquier desafío que pueda representar para sus flujos de trabajo.
Resistencia Activa
Desafortunadamente, la mayoría de programas de gestión del cambio son víctimas de una resistencia activa. Este modo de falla suele ser el resultado de la falta de algunos de los elementos clave mencionados anteriormente, pero también puede ser el resultado de un problema cultural más profundo.
Aunque cada equipo y cada situación son diferentes, hay una serie de fuentes de resistencia primordiales:
Desconfianza
Para ganarse la confianza de los colaboradores, es fundamental ser coherente, justo, transparente, protector y empático. Una vez sepan que pueden confiar en el líder de la iniciativa, el equipo estará mucho más dispuesto a participar en una iniciativa de cambio. Es importante generar una coalición temprana con colaboradores de confianza y a quien el grupo respete y valore. Su apoyo a la iniciativa de cambio tenderá a generar esa confianza faltante y romper barreras con colaboradores escépticos.
Pesimismo
Los esfuerzos de cambio fallidos en el pasado pueden hacer que los empleados sientan que los nuevos esfuerzos de cambio sufrirán el mismo destino. El apoyo incondicional de la alta gerencia sumado a una buena planeación y plan de comunicación aclarará dudas y el pesimismo, pintando el qué, quien, como y por qué del proyecto de manera clara y contundente.
Complacencia
Un equipo que sea competente en su trabajo actual tendrá dificultades para transferir ese éxito a nuevos desafíos. Para que el equipo acepte el cambio, debe recordar cuánto tiempo les llevó alcanzar el éxito que tienen hoy. Es necesario establecer expectativas realistas, no basadas en su éxito actual. Recuerde: si no hay motivos para superar el status quo, no ocurrirá.
Cómo Superarla
La mayoría de los empleados quieren hacer el mejor trabajo posible para sus empleadores. Escuche atentamente a los comentarios y opiniones sobre cómo este cambio afectará a su equipo y a la organización. Es probable que se obtenga una perspectiva valiosa sobre el impacto que tendrá el plan.
Asegúrese de priorizar acciones que aumenten la confianza, ayuden a superar los fracasos pasados, establezcan expectativas, y lo más importante, convenza al equipo de la necesidad de cambiar.
La matriz del cambio ilustra muy bien los aspectos que la organización, a través de sus líderes de cambio, debe fomentar o superar para que el cambio ocurra y perdure:
Falta de visión
Si desea crear un proceso de gestión del cambio exitoso, es fundamental desarrollar una visión clara del estado posterior al cambio para compartir. El papel de la visión en el proceso de cambio es irremplazable.
Sin esa visión unificada, es fácil que una iniciativa de cambio se pierda en aspiraciones turbias y poco claras y nunca alcance su máximo potencial.
Como Evitarla
Para desarrollar la crucial “imagen del futuro” que describe el consultor y experto en gestión del cambio John P. Kotter, es importante aterrizar su visión en una narrativa simple, coherente y convincente de hacia dónde se dirige todo el trabajo.
¿Cómo será una vez que haya implementado los cambios y cómo será mejor que el estado actual? ¿Cómo esperamos llegar allí?
Cuantas menos palabras pueda usar para compartir esta visión, más probable será que gane aceptación entre su equipo. Si no se abordan estas preguntas de manera eficaz desde el principio, puede ser una señal de que el plan de cambio necesita más trabajo antes de llevarlo al equipo.
Es necesario apoyarse en los líderes de cambio que ha seleccionado para ayudar a desarrollar esa visión. Tenga en cuenta la audiencia y sus necesidades para dirigirse a ellos de manera más persuasiva.
Inercia
Cuanto más tiempo ha estado en marcha un proceso, más personas invirtieron en él y cuanto más cómodos se sientan con él, más inercia tendrá que superar para instituir el cambio.
Es común que las personas se sientan cómodas haciendo las cosas de cierta manera porque “así es como siempre lo hemos hecho”. En algún momento, se desarrolló un proceso y funcionó lo suficientemente bien como para que la gente se sintiera cómoda siguiéndolo.
Cuanta más inercia necesite superar su iniciativa de cambio, más difícil será implementarla y más recursos necesitará para tener éxito.
Cómo Superarla
Si bien puede parecer que su proceso actual es un objeto inamovible, cuanto más impulso pueda generar detrás del cambio, más imparable será la fuerza y más fácil será navegar a través de los obstáculos.
Generar ese impulso es mucho más fácil cuando ha desarrollado una coalición de cambio entusiasta que puede ayudar a guiar y compartir su visión para el futuro. Esta es la mejor manera de ir ganando aliados y generando impulso colectivo.