Factores de Éxito para la Implementación de la Metodología Lean

Habiendo liderado equipos de trabajo en entornos manufactureros en varias industrias (automotriz, mobiliario, equipos eléctricos), así como en varios países del continente Americano, he presenciado de primera mano los muchos retos que supone la implementación de la metodología Lean. La implementación de unos lineamientos que en la superficie parecen sencillos, metódicos, procedimentales, plantean un reto sustancial, un cambio de paradigmas que requiere que la organización considere una serie de factores esenciales para su éxito. Lo anterior se da primordialmente porque la materia prima para que una organización gestione el mejoramiento continuo es su gente.

Dicho esto, resulta evidente que aspectos como la cultura de la organización, demografía, antigüedad, sindicalización, costumbres y cultura, etc. tienen gran influencia en cuanto a la recepción y aceptación de un cambio metodológico y filosófico. Sin embargo, aunque estos aspectos de comportamiento organizacional afectan la rapidez de adopción, nos enfocamos en esta ocasión en los factores pertenecientes a la gestión y liderazgo del implementador. Teniendo en cuenta lo anterior, con respecto a experiencias propias en diversos sectores y culturas, depuramos esa pluralidad de posibles factores de éxito en una implementación Lean a los siguientes cuatro (en ningún orden en particular): (1) Liderazgo; (2) Compromiso de la Dirección; (3) Entrenamiento; (4) Seguimiento y KPIs.  

A continuación exploramos los factores mencionados:

Liderazgo: La ausencia de líderes con experiencia en la implementación de la metodología y en el cierre del proyecto resulta primordial en el fracaso o en el éxito parcial de la iniciativa. Resulta igualmente sustancial la situación operativa de muchas organizaciones manufactureras en donde los líderes se centran en resolver las pequeñas crisis y problemas del día a día – “haciendo lo urgente y no lo importante”. La implementación de dicha metodología implica un cambio de paradigma a nivel operativo en la organización, por lo cual no basta con tener dominio y conocimiento de las herramientas Lean, se requiere poder de convencimiento, motivación, excelente comunicación verbal y no verbal, y una gran capacidad y disposición al empoderamiento de mandos medios y cargos operativos. 

Compromiso de la Dirección: La implementación del modelo Lean presenta un reto con implicaciones a nivel de cultura organizacional, por lo cual el rol de la dirección se convierte en un pilar para demostrar al personal operativo el compromiso de la organización en el proceso de cambio y para una mayor aceptación por parte de los empleados de las directrices relacionadas y del profundo cambio organizacional que debe ocurrir. El flujo de la información a través de altos directivos mitiga la resistencia al cambio, mientras que el compromiso de la dirección en suministrar las herramientas necesarias para asegurar capacitación, enfoque al cliente, desarrollo de los indicadores idóneos, competencias y conocimiento resulta imprescindible en este tipo de implementación.

Entrenamiento: El desarrollo y dominio de las competencias Lean por parte de los directivos y líderes de la organización se hace esencial en el esfuerzo de difundir de manera efectiva y entrenar a los colaboradores. La mentoría por parte de los líderes directamente – no por entidades externas que tendrán la desventaja de no conocer a fondo la cultura organizacional ni cuentan con el vínculo jefe-trabajador que si habría desarrollado un líder efectivo, se convierte en elemento fundamental. El concepto de “hago lo que digo” demostrado por los directivos y líderes es poderoso a la hora de transmitir una idea y concepto. También resulta clave llevar a cabo parte o la totalidad del entrenamiento en el área de trabajo, destinando alguna línea o proceso para demostrar los conceptos aprendidos. Así mismo, se requiere tener planes de entrenamiento y de evaluación de los procedimientos, y de acuerdo con los cambios y avances procedimentales, programar sesiones de reentrenamiento para mantener a los colaboradores actualizados.

Seguimiento y KPIs: Los indicadores son una de las herramientas más poderosas disponibles para motivar e incentivar comportamientos y cambio cultural dentro de una organización. Si bien la implementación de indicadores erróneos pueden generar efectos indeseados en la operación, se puede generalizar algunos de los indicadores que se alinean con los conceptos de la metodología Lean:

Los directivos de la organización junto con los dueños del proceso deben determinar, a través de un conocimiento claro de los requerimientos del cliente, los indicadores que no solo permitirán  satisfacer dichos requerimientos, sino incentivar comportamientos y procesos esbeltos – bajos en actividades que no agregan valor. Adicional a los requerimientos del cliente, un buen análisis de sistemas de medición tipo Gauge R&R le permite a la organización evaluar la fiabilidad de los datos recopilados para los indicadores estratégicos que guiarán el esfuerzo Lean en la compañía.