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Liderazgo
admin
22 diciembre, 2020

Los 8 Errores en la Gestión del Cambio de Kotter (y como Superarlos)

El proceso de cambio transcurre en una serie de fases que toman tiempo. Saltarse etapas crea únicamente la ilusión de celeridad, con frecuencia arrojando resultados insatisfactorios y derivando en iniciativas de cambio, proyectos fallidos, y personal frustrado e inconforme.

A continuación presentamos un listado de errores frecuentes que afectan el desarrollo de iniciativas de cambio en industria, basado en el modelo planteado por el gurú de la gestión del cambio John P. Kotter.

N° 1: No crear un sentido de urgencia suficiente.

Para dar inicio a un proceso de transformación se requiere de la colaboración y aporte de muchos colaboradores.

Las siguientes son algunas razones por las cuales se fracasa en este objetivo:

  • Los ejecutivos subestiman que tan difícil es sacar a la gente de su zona de confort y pueden sobreestimar cuán exitosos han sido en crear un sentido de urgencia.
  • Les falta paciencia: “ya hay bastante de introducciones, vamos al grano”.
  • No se enfatiza lo suficiente los riesgos de no cambiar para la organización y las amenazas competitivas.

John P. Kotter en su contribución al Harvard Business Review “Leading change: Why transformation efforts fail”, señala que hay líderes paralizados porque son más administradores que líderes, ya que su misión principal es minimizar el riesgo y mantener el sistema actual operando. Para el cambio, por definición, si se requiere crear un nuevo sistema, lo que se necesita es liderazgo. Por esto las transformaciones a menudo empiezan bien cuando una organización tiene una nueva cabeza que es un buen líder y que ve la necesidad de un cambio mayor.

Es crucial facilitar una franca discusión de hechos y elementos que muchos no quieren escuchar – lo que se está haciendo mal, en lugar de mantener el status quo para evitar conflictos.

Acciones Recomendadas:

  • Promover insatisfacción con el status quo.
  • Examinar el mercado y las realidades competitivas.
  • Identificar y discutir las crisis potenciales o mayores oportunidades.
  • Mostrar los peligros potenciales de no tomar acción.

N° 2: No crear una Coalición Base suficientemente poderosa

Se requiere de un grupo de apoyo con miembros respetados y con credibilidad en la organización. En las transformaciones exitosas opera el líder más un equipo de personas que trabajan juntas en un compromiso compartido. Generalmente, el grupo no incluye a todos los directivos y gerentes de inicio, sin embargo es una coalición poderosa en términos de credibilidad, información, conocimiento, reputación y relaciones. Tanto en pequeñas como en medianas empresas la Coalición Base durante el primer año puede ser de 3 a 5 personas.

La alta dirección es clave, pero también puede haber un líder sindical poderoso o empleados que demuestran grandes cualidades de liderazgo e influencia, sin necesariamente tener poder formal en la organización.

Algunas razones por las cuales se fracasa en este objetivo:

  • Se subestima las dificultades de generar cambio y la importancia de una Coalición Base fuerte.
  • Subestiman la importancia de un equipo.
  • Se designa la dirección de la iniciativa de cambio al staff ejecutivo: RRHH, Calidad o Planeación Estratégica, pero aún si son líderes hábiles, dicho liderazgo no se equipara al liderazgo de la línea requerido para conducir un cambio.

Acciones Recomendadas:

  • Crear un Equipo de Gestión de la Transformación (Transformation Management Team) con bastante credibilidad e influencia para conducir el esfuerzo de cambio, incluyendo agentes del cambio – personas de alta influencia con la facilidad de generar aliados e impulsar la iniciativa.
  • Estimular al grupo para trabajar juntos como un equipo.

N° 3: Falta de una visión estratégica

En un esfuerzo exitoso de transformación el equipo desarrolla una imagen del futuro fácil de comunicar y apela a todas las partes interesadas. Una visión siempre va más allá de los números y se fundamenta en planes a 5 años. Dice algo que clarifica la dirección en la cual la organización necesita moverse. Sin una visión clara un esfuerzo transformador se puede disolver en una lista de proyectos confusos e incompatibles.

En los fracasos se ven planes, directrices y programas, pero no visión. En otros casos hay visión pero es demasiado complicada para ser útil. Si usted no puede comunicar la visión a alguien en 5 minutos o menos y producir una reacción que signifique a la vez comprensión e interés, no ha cumplido con esta fase del proceso de transformación.

Acciones Recomendadas:

  • Crear una visión para ayudar a dirigir el esfuerzo de cambio.
  • Desarrollar un plan y una serie de objetivos para alcanzar esa visión.

N° 4: Comunicar la visión inefectiva o insuficientemente

En el aspecto de las comunicaciones corporativas, en torno a esfuerzos de cambio mal difundidos, se ven 3 patrones muy comunes:

  • Se desarrolla una buena visión y se comunica en una sola reunión o en una única comunicación.
  • La cabeza de la organización gasta un tiempo considerable en hacer discursos a grupos de empleados; aún así, logra un pequeñísimo porcentaje de la comunicación interna anual de la organización.
  • Se genera desconfianza y reservas entre los colaboradores si el mensaje no es claro y suficientemente difundido, ya que lo desconocido produce ansiedad y miedo.

La transformación no prosperará a menos que un grupo importante de colaboradores se comprometa al punto de hacer sacrificios a corto plazo. Los empleados no harán sacrificios, aún estando descontentos con el status quo, a menos que crean que el cambio es útil y viable. Sin una comunicación creíble las mentes y corazones de las personas no se subirán al tren del cambio. Los ejecutivos que comunican sus mensajes de manera eficaz lo hacen en sus actividades diarias, en discusiones de rutina sobre el negocio y adoptan el cambio en su pensamiento y acciones.

En los más exitosos esfuerzos de transformación, los ejecutivos usan todos los canales de comunicación existentes para difundir la visión, capacitan a los colaboradores en sesiones enfocadas en los problemas del negocio y la nueva visión. El principio guía es simple: “walk the talk”. Conscientemente intentan llegar a ser un símbolo viviente de la nueva cultura corporativa. Nada desvirtúa más la iniciativa de cambio que una conducta de ejecutivos y líderes que es inconsistente con sus palabras.

Acciones Recomendadas:

Enseñar nuevas conductas a través del ejemplo del Equipo de Gestión de la Transformación.
Usar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y estrategias.
Cuidado: No porque esté informado o publicado está comunicado.

N° 5: No remover los obstáculos a la nueva visión

Las transformaciones exitosas empiezan a incorporar un importante número de aliados y simpatizantes a medida que se evidencian avances. A menudo el empleado comprende la nueva visión y quiere aportar a hacer que se haga una realidad, no obstante casi siempre hay grandes obstáculos. En algunos casos el elefante está en la mente, pero en otros es real: la estructura organizacional, los sistemas de compensación o de evaluación del desempeño.

Al inicio de una transformación, ninguna organización está en condiciones de eliminar todos los obstáculos, sin embargo aquellos que son críticos deben ser identificados y mitigados. Si el obstáculo es una persona, es importante que él o ella sean tratados de una manera consistente con la nueva visión.

Acciones Recomendadas:

  • Modificar sistemas o estructuras que amenazan la visión.
  • Remover los obstáculos al cambio.
  • Estimular ideas no tradicionales y fomentar actividades y acciones innovadoras.
  • Desarrollar estructuras, procedimientos y sistemas que acompañen la nueva visión tanto de manera explícita como implícita.

N° 6: Planeación sistemática deficiente y no generar victorias a corto plazo

Las verdaderas transformaciones toman tiempo y un esfuerzo prolongado, sin embargo el personal no querrá embarcarse en una larga travesía a menos que evidencien que el proyecto de cambio está produciendo resultados durante el primer o segundo año de implementación.

En un proceso exitoso de cambio los líderes buscan la manera de obtener claras mejoras, estableciendo metas anuales, alcanzando los objetivos y recompensando al personal involucrado con reconocimiento y a veces incentivos monetarios.

Acciones Recomendadas:

  • Trabajar en acciones concretas y visibles, y darles una difusión adecuada.
  • Crear las condiciones para que puedan ocurrir las mejoras.
  • Reconocer públicamente y premiar a los empleados involucrados en dichas mejoras.

N° 7: Cantar victoria demasiado pronto

Hasta que el cambio no sea adoptado en la cultura de la empresa, proceso que normalmente toma más de 5 años, todos los cambios son frágiles y sujetos a retroceso. Es posible que en algunos proyectos de reingeniería realizados los cambios introducidos desaparecieron lentamente en los siguientes dos años, si no se lleva a cabo la estandarización y documentación adecuada.

Después de producir los primeros pasos en el proceso de cambio, los detractores se aferrarán a las dificultades y obstáculos que surgen durante el inicio de dicho proceso. En vez de cantar victoria, los líderes exitosos celebran metas de corto plazo para incitar a vencer aún mayores problemas, como por ejemplo atacar los sistemas y estructuras que no son consistentes con la nueva visión.

Acciones recomendadas:

  • Trabajar sobre sistemas, estructuras y políticas que incompatibles con la nueva visión.
  • Recompensar, promover y desarrollar a los empleados que puedan implementar la visión.
  • Impulsar el proceso con nuevos proyectos, iniciativas y agentes de cambio.

N° 8: No arraigar los cambios en la cultura organizacional

El cambio se hace permanente en el momento en que se convierte en “la forma en que hacemos las cosas aquí”. Hasta que las nuevas conductas no están enraizadas en las normas sociales y valores de la organización, están sujetas a retroceso. Se requiere institucionalizar 2 factores:

  • Hacer un intento consciente de demostrar al personal que las nuevas conductas, acercamientos y actitudes han ayudado a mejorar los resultados. Esto requiere comunicación. Es necesario discutir por qué los resultados han aumentado mostrando cómo los cambios traen beneficios y valor.
  • Asegurar que la próxima generación de altos directivos realmente personifique el nuevo acercamiento. Si los requerimientos de promoción no cambian, los cambios rara vez perduran.

Acciones Recomendadas:

  • Comunicar y celebrar la relación entre las nuevas conductas y el éxito corporativo.
  • Facilitar los medios para asegurar el desarrollo del liderazgo y la sucesión.
  • Incorporar los cambios a la cultura organizacional, por ejemplo reformulando los sistemas de recursos humanos alrededor de la visión.

Artículo basado en John P. Kotter. Leading change: Why transformation efforts fail.

Aprende a liderar el cambio organizacional con Clockwork.